Las verdades dolorosas de la retroalimentación en el trabajo

Pilita Clark

Imagina que tienes 25 años y que siempre quisiste ser un dramaturgo y, sorprendentemente, un teatro reconocido en tu ciudad natal ha aceptado presentar una de tus obras. Tus amigos y familiares asisten a la noche de apertura, junto con el crítico de teatro del diario local. La mañana siguiente te apresuras a leer su reseña. Al principio estás desconcertado, porque comienza diciendo que tu obra se presentó en un teatro cerca de la estación de policía. Eso fue útil, agrega, porque anoche, “tuve que salir corriendo para informar que se había cometido un delito”. Lo que sigue es una crítica tan aplastante que dejas de escribir obras de teatro y te conviertes en periodista.

Todo esto le sucedió a un amigo mío hace más de 30 años. Se convirtió en un excelente periodista, trabajó en todo el mundo y, finalmente, convirtió al desagradable crítico en una broma de cena que generalmente termina así: “Si alguien encuentra a ese tipo muerto bajo circunstancias sospechosas, sabrás quien lo hizo”.

Pensé en mi amigo hace unos días cuando Ray Dalio, fundador del fondo de cobertura estadounidense Bridgewater Associates, emitió un comunicado de prensa para decir que uno de sus principales ejecutivos iba a dejar la empresa. Fue un comunicado totalmente normal, excepto la parte final que explicaba lo que era Bridgewater y cómo la empresa tenía “una cultura de verdad radical y de transparencia radical”. La retroalimentación constante y contundente es un sello distintivo del estilo de gestión singular de Dalio, el cual ha hecho llorar a varios empleados. Esto no le impidió crear el mayor fondo de cobertura del mundo. De la misma manera, la cultura de retroalimentación contundente de Netflix no parece haber dañado al grupo de transmisión en línea.

El éxito de esas empresas es una de las razones por las que muchos líderes empresariales se han sentido atraídos por la idea de que las verdades dolorosas equivalen a un mejor rendimiento. Hay muchas razones para admirar los comentarios directos en el trabajo. El problema es que muchos de nosotros no sabemos pronunciarlos correctamente, como lo demostró esa reseña de la obra de mi amigo. Obviamente hay una gran diferencia entre un crítico de teatro y un gerente de oficina. El crítico tiene el deber de entretener e informarles a las audiencias potenciales si deben gastar su dinero en un espectáculo. El gerente de la oficina no tiene esa responsabilidad, pero tampoco tiene una excusa para atacar gratuitamente a un joven de 25 años, por más entretenidos que sean sus comentarios.

Afortunadamente, ese tipo de evaluación de desempeño es relativamente raro en la oficina. Pero hay muchas maneras en las que los gerentes arruinan conversaciones importantes sobre lo que está funcionando y lo que no está funcionando. Me topé con un clásico ejemplo el otro día cuando una colega enojada me contó sobre una reunión que acababa de tener con su directora sobre su progreso en un proyecto importante “¡Ella no dejó de mirar su teléfono todo el tiempo!”, dijo, y agregó que no pudo haber transmitido su insatisfacción con mayor claridad. Si asumimos que estaba tratando de enviar ese mensaje -y no que simplemente era una adicta al correo electrónico- esa fue una terrible forma de transmitirlo.

Además de ser una forma grosera de hacerlo, también fue improductiva: el proyecto podría haber tenido problemas genuinos y su superior podría haber estado tratando de discutirlos. Sin embargo, cuando las personas sienten que no las estás escuchando adecuadamente, garantizas su ira en vez de reflexión.

El delito más común, en mi experiencia, no es cuando las personas que dan su opinión son groseras, poco sinceras o demasiado educadas, sino cuando son vagas. “Lo estás haciendo realmente bien”, no es útil. Más bien es realmente útil si dices: “Lo estás haciendo realmente bien porque hiciste eso”. Del mismo modo, decirle a alguien que lo que está haciendo “no funciona” o “necesita mejorar” es inútil. Siempre es mejor tener ejemplos precisos de por qué algo no funciona y qué podría haberse hecho de manera diferente.

Encontrar una manera de hacerlo requiere tiempo y esfuerzo que los gerentes presionados a menudo carecen. Del mismo modo, descubrir cómo ofrecer comentarios que sean tanto sinceros como amables no es fácil. Hace dos años, un exejecutivo de Google llamado Kim Scott escribió un libro llamado “Radical Candor” (Honestidad radical) sobre cómo lograr ese equilibrio. No me sorprende que se haya publicado una nueva edición. En realidad, los empleados quieren escuchar la verdad sobre su trabajo y los gerentes quieren compartir esa verdad. Y yo siempre preferiría trabajar en un lugar que intente hacerlo, incluso si se hace de forma radical.